Was offene Organisationen ausmacht

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Offenheit wird immer wichtiger für die Art und Weise, wie Gruppen und Teams aller Größenordnungen zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Heute nehmen die fortschrittlichsten Organisationen – unabhängig von ihrem Auftrag – Offenheit als notwendige Eigenschaft für Erfolg wahr. Warum ist das so?

Offenheit kann zu größerer Agilität führen, da die Mitglieder besser in der Lage sind, gemeinsam und mit einer gemeinsamen Vision auf Ziele hinzuarbeiten. Es können schneller Innovation entstehen, da Ideen von innerhalb und außerhalb der Organisation gerechter berücksichtigt werden und schnelles experimentieren möglich wird. Es verspricht erhöhtes Engagement, da die Mitglieder die Zusammenhänge zwischen ihren jeweiligen Aktivitäten und den übergeordneten Werten, der Mission und den Geist einer Organisation  leichter erkennen. Aber Offenheit ist fließend, vielfältig und auch umstritten. Die Grundhaltungen sind wesentlich einfacher zu verstehen als die Implikationen im alltäglichen Geschäft.

Was macht den Unterschied zwischen der traditionellen und der offenen Organisation aus?

Traditionelle Organisationen fördern eine vereinbarte Reihe von Zielen, die von Menschen unterstützt werden können oder auch nicht. In diesen Organisationen gibt es zwar ein gewisses Maß an Diskurs und Verhandlung, aber oftmals greift ein höherrangiges oder mächtigeres Mitglied der Organisation ein, um eine Entscheidung zu treffen, die die Mitgliedschaft akzeptieren muss und manchmal einfach auch ignoriert.

In offenen Organisationen liegt der Schwerpunkt jedoch darauf, dass die Mitglieder ihre Tätigkeit ausüben und ihre Unterschiede herausarbeiten; nur wenn nötig, würde sich jemand engagieren und selbst dann würde er oder sie es versuchen, es auf dieses Art und Weise tun, die die gemeinsamen Werte von Gemeinschaft, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und Inklusion unterstützt. Dies macht die kooperativen Prozesse in offenen Organisationen zwar prinzipiell chaotischer, aber gleichzeitig partizipativer und wahrscheinlich auch innovativer.

Was sind die entscheidenden Merkmale einer offenen Organisation?

Offene Organisationen nehmen viele Formen an. Ihre Größen, Kompositionen und Missionen variieren. Die folgenden fünf Merkmale sind das Markenzeichen jeder offenen Organisation. Obwohl jede Organisation anders ist – und deshalb ist jedes Beispiel einer offenen Organisation einzigartig, stehen diese fünf Eigenschaften in den meisten Zusammenhängen als Grundvoraussetzungen für Offenheit:

  • Transparenz
  • Inklusion
  • Anpassungsfähigkeit
  • Zusammenarbeit
  • Gemeinschaft

In der Praxis repräsentieren offene Organisationen wahrscheinlich jedes dieser Merkmale unterschiedlich stark. Darüber hinaus könnten einige Organisationen, die sich nicht als offene Organisationen betrachten, dennoch einige von ihnen aufnehmen. Aber wirklich offene Organisationen verkörpern sie alle – und sie verbinden sie auf kraftvolle und produktive Weise. Diese Tatsache macht es schwierig, eines der Merkmale ohne Bezugnahme auf die anderen zu erklären.

Kleine Gruppen, die gerade erst beginnen sich zu organisieren und zu arbeiten haben eine völlig informelle Struktur. Ihre Herausforderung ist es zu wachsen. Eine formalere Struktur würde sie eher hemmen als helfen. Auf der anderen Seite wird es ab einer Größe der Organisation auch „unhandlich“ oder ineffizient wenn alle an allen Entscheidungen beteiligt sind.

Das erste Parkinson‘sche Gesetz: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maße aus, wie Zeit zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht.“ und sowie Gesetz der Trivialität: „Die auf einen Tagesordnungspunkt verwendete Zeit ist umgekehrt proportional zu den jeweiligen Kosten.“

Aber genau das ist gemeint, wenn man vom Bikeshedding-Effekt spricht: der im Vergleich zu den wichtigen Fragen viel zu hohe Zeitaufwand, der für Nebensächlichkeiten draufgeht: ein Finanzausschuss braucht zwei Minuten um über den Bau eines 10-Millionen-Atomreaktors zu diskutieren, ist aber 45 Minuten mit dem Fahrradunterstand beschäftigt. Zusammengenommen sind die beiden Gesetze von Parkinson eine ironische, aber keineswegs triviale Warnung: Die Arbeit, die wir leisten, erweitert sich, um die verfügbare Zeit zu füllen – und in der Hälfte der Zeit ist es nicht einmal die wichtigste Arbeit.

Wissensmanagement im Fokus

Aus dieser Perspektive heraus könnte man die offene Organisation als eine erfolgreiche Manifestation eines Managementsystems für Wissensarbeiter betrachten. Mit anderen Worten: offene Organisationen sind eine Möglichkeit, Wissensarbeiter zu managen, indem sie die Bedürfnisse der Organisation und der Wissensarbeiter gleichzeitig erfüllen.

Die hier dargestellten, grundlegenden Handlungsanweisungen bilden die Basis für das Management von Wissen innerhalb der Organisation:

  • stelle sicher, dass es viel abwechslungsreiches und verschiedenes Wissen gibt (Inklusion)
  • helfe Menschen zusammenzukommen und sich zu beteiligen (Gemeinschaft)
  • unterstütze Informationen, Wissen und Entscheidungswege zu verbreiten (Transparenz)
  • verharre nicht in alten Denk- und Handlungsweisen (Anpassungsfähigkeit)
  • entwickle ein gemeinsames Ziel und fördere Zusammenarbeit um Wissen zu nutzen (Zusammenarbeit)

Daraus ergeben sich im folgenden die fünf Prinzipien von offenen Organisationen:

Transparenz

In offenen Organisationen herrscht Transparenz.

So weit es möglich ist, arbeiten offene Organisationen daran, ihre Daten und andere Materialien sowohl internen als auch externen Teilnehmern leicht zugänglich nach geltendem Recht zu machen. Jeder, der an einem Projekt oder einer Initiative arbeitet, hat standardmäßig Zugriff auf alle relevanten Materialien. Sie stehen jedem Mitglied offen, um sie bei Bedarf zu überprüfen. Der wichtigste Aspekt ist die Informationsgerechtigkeit, die verkürzt wie folgt beschrieben werden kann: Jeder soll das gleiche Recht auf Zugang zu umfangreichsten System von Informationen und Wissen haben, das mit dem gleichen System für alle anderen vereinbar ist. Informationelle Ungleichheiten sind so zu gestalten, dass vernünftigerweise zu erwarten ist, dass sie zu jedermanns Vorteil dienen, und sie mit Positionen und Ämtern verbunden sind, die jedem offen stehen.

Entscheidungen sollten insofern transparent sein, als dass jeder Betroffene die Prozesse und Argumente, die zu ihnen geführt haben, verstehen kann. Sie sollten offen für Bewertungen sein. Die Arbeit ist insofern transparent, als dass jeder den Fortschritt eines Projekts während seiner gesamten Entwicklung verfolgen und bewerten kann. Sie ist offen für Beobachtungen und eventuelle Revisionen. Menschen sprechen gerne über ihre Arbeit, sie laden zur Teilnahme an Projekten ein, bevor diese abgeschlossen und/oder „final“ sind, und reagieren positiv auf Anfragen nach weiteren Details.

Die von Entscheidungen betroffenen Personen können die Prozesse und Argumente, die zu diesen Entscheidungen führen, einsehen und überprüfen, kommentieren und darauf reagieren. Führungskräfte ermutigen andere, Geschichten über ihre Misserfolge und Erfolge zu erzählen, ohne dass sie Angst vor Konsequenzen haben sollten. Sowohl Erfolg als auch Misserfolg sind unschätzbar wichtige Geschichten die tradiert werden. Alle Ziele sind öffentlich und explizit. Die Personen, die an Projekten arbeiten, weisen klar auf Rollen und Verantwortlichkeiten hin, um die Rechenschaftspflicht zu verbessern.

Inklusion

Offene Organisationen sind inklusiv.

Sie begrüßen nicht nur unterschiedliche Sichtweisen, sondern setzen auch spezifische Mechanismen ein, um möglichst viele Perspektiven zum Dialog einzuladen. Interessierte und Neuankömmlinge können mit der Unterstützung der Organisation beginnen, ohne die ausdrückliche Erlaubnis jedes einzelnen Stakeholders einzuholen. Die Regeln und Protokolle für die Teilnahme sind klar und funktionieren nach geprüften und gemeinsamen Standards. In offenen Organisationen sieht die Inklusion so aus: Technische Kanäle und gesellschaftliche Normen zur Förderung unterschiedlicher Sichtweisen sind etabliert und selbstverständlich.

Die Protokolle und Verfahren für die Teilnahme sind klar, allgemein verfügbar und anerkannt, was eine konstruktive Einbeziehung der verschiedenen Perspektiven ermöglicht. Die Organisation verfügt über mehrere Kanäle und/oder Methoden, um Feedback zu erhalten, um den Präferenzen der Menschen gerecht zu werden. Führungskräfte bewerten und reagieren regelmäßig auf Feedback, das sie erhalten, und pflegen eine Kultur, die zu einem häufigen Dialog über dieses Feedback anregt. Führungskräfte sind sich der Stimmen bewusst, die nicht im Dialog präsent sind, und versuchen aktiv, sie einzubeziehen oder einzubinden.

Menschen fühlen sich verpflichtet, Meinungen zu Themen zu äußern, die für ihre Arbeit relevant sind oder für die sie leidenschaftlich eintreten. Menschen arbeiten transparent und tauschen Materialien über gemeinsame Standards und/oder vereinbarte Plattformen aus, die andere nicht daran hindern, auf sie zuzugreifen oder sie zu ändern.

Anpassungsfähigkeit

Offene Organisationen sind flexibel und belastbar.

Organisatorische Richtlinien und technische Apparate stellen sicher, dass sowohl positive als auch negative Rückkopplungsschleifen einen realen und wahrnehmbaren Einfluss auf die organisatorische Arbeitsweise haben. Die Teilnehmer können die Bedingungen, unter denen sie arbeiten, kontrollieren und potenziell verändern. Sie berichten häufig und gründlich über die Ergebnisse ihrer Bemühungen und schlagen Anpassungen kollektiver Maßnahmen auf der Grundlage von Bewertungen dieser Ergebnisse vor. Auf diese Weise sind offene Organisationen grundsätzlich auf kontinuierliches Engagement und Lernen ausgerichtet.

In offenen Organisationen manifestiert sich die Anpassungsfähigkeit folgendermaßen: Feedback-Mechanismen sind sowohl für Mitglieder der Organisation als auch für externe Mitglieder zugänglich, damit diese Vorschläge unterbreiten können. Feedback-Mechanismen ermöglichen und ermutigen Gleichgestellte, sich gegenseitig zu unterstützen, ohne dass sie eine Führungsaufsicht haben. Führungskräfte arbeiten daran, sicherzustellen, dass Feedbackschleifen die Arbeitsweise der Mitarbeiter in der Organisation substantiell beeinflussen. Prozesse zur kollektiven Problemlösung, zur kollaborativen Entscheidungsfindung und zum kontinuierlichen Lernen sind vorhanden. Die Organisation belohnt sowohl Individuen als auch das Team. Die Menschen scheuen sich nicht vor Fehlern: Projekte und Teams passen ihre bisherige Arbeit an projektspezifische Zusammenhänge an, um wiederholte Fehlschläge zu vermeiden.

Zusammenarbeit

Offene Organisationen sind kooperativ.

Zusammenarbeit ist eine wichtige Facette zeitgenössischer Organisationen, weil sie produktive Meinungsverschiedenheiten zwischen den Akteuren zulässt. Diese Art von Meinungsverschiedenheiten trägt dann dazu bei, das Engagement zu erhöhen und der Arbeit der Gruppe einen Sinn zu geben. Bei der Arbeit in einer offenen Organisation sind standardmäßig mehrere Parteien beteiligt. Die Teilnehmer sind der Meinung, dass gemeinsame Arbeit bessere, effektivere und nachhaltigere Ergebnisse hervorbringt, und versuchen insbesondere, andere an ihren Bemühungen zu beteiligen. Produkte der Arbeit in offenen Organisationen ermöglichen eine zusätzliche Erweiterung und Überarbeitung, auch durch solche, die nicht mit der Organisation verbunden sind. Zusammenarbeit kann kollaborativ oder kooperativ ausfallen. Bei der Kollaboration arbeiten die Personen oder Gruppen zur selben Zeit gemeinsam an einem Teil des Ergebnisses, dagegen arbeiten bei der Kooperation die Personen oder Gruppen an unterschiedlichen Teilen des Ergebnisses.

Die Zusammenarbeit, ganz gleich ob Kooperation oder Kollaboration,  ist ein wichtiger Prozess, da sie einen partizipativen Effekt auf die Wissensarbeit hat und Verhandlungen zwischen Menschen und Gruppen fördert. In diesem Zusammenhang meint Zusammenarbeit mehr als nur die Zusammenarbeit mit einem gewissen Grad an aktiven Mitwirkung. Tatsächlich beschreibt sie eine Art von Kollaboration, die Mitwirkung überwindet, weil Menschen in Verhandlungen und in der Zusammenarbeit ihre Bedürfnisse widersprechen, hinterfragen und zum Ausdruck bringen können. Kollaboration ist mehr als nur „auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“-  Zusammenarbeit ist ein Prozess, der die gemeinsamen Ziele durch Verhandlung definiert und bei Erfolg zu Kooperation und Koordination führt, um die Aktivitäten auf das Verhandlungsergebnis zu konzentrieren.

Kollaboration funktioniert am besten, wenn die anderen vier offenen Organisationswerte vorhanden sind. Wenn  ein hoher Grad an Transparenz herrscht, gibt es keine Vermutungen darüber, was benötigt wird, warum, von wem, wann und warum. Auch weil Zusammenarbeit Verhandlungen beinhaltet, braucht sie auch Vielfalt. Wenn wir nicht zwischen unterschiedlichen Ansichten, Bedürfnissen oder Zielen verhandeln, worüber verhandeln wir sonst? Während einer Verhandlung werden die Parteien oft aufgefordert, etwas aufzugeben, damit alle etwas davon haben, also müssen wir anpassungsfähig und flexibel sein, um den unterschiedlichen Ergebnissen, die die Verhandlung bringen kann, gerecht zu werden.

Und schließlich ist die Zusammenarbeit oft ein fortlaufender Prozess und nicht ein Prozess, der schnell abgeschlossen und beendet ist. Daher ist es am besten, die Zusammenarbeit so zu beginnen, als ob sie Teil der gleichen Gemeinschaft wären und alle Beteiligten von den Verhandlungen profitieren möchten. Auf diese Weise erfordern Handlungen authentischer und zielgerichteter Zusammenarbeit unmittelbar die Entstehung der anderen vier Werte Transparenz, Inklusion, Anpassungsfähigkeit und Gemeinschaft.

Die Menschen innerhalb der offenen Organisation neigen zu dem Glauben, dass die Zusammenarbeit bessere Ergebnisse bringt. Die Menschen beginnen ihre Arbeit eher kooperativ, als dass sie nach der Fertigstellung der einzelnen Komponenten der Arbeit die Zusammenarbeit addieren. Die Menschen neigen dazu, Partner außerhalb ihrer unmittelbaren Teams zu engagieren, wenn sie neue Projekte in Angriff nehmen. Kooperativ erstellte Arbeiten sind intern leicht zugänglich und können von anderen genutzt werden. Die kooperativ produzierte Arbeit ist für Externe außerhalb des Unternehmens verfügbar, um sie auf möglicherweise unvorhergesehene Weise zu nutzen. Die Menschen können leicht Neues entdecken, Feedback geben und an den laufenden Arbeiten teilnehmen – und sind dazu auch herzlich eingeladen.

Gemeinschaft

Offene Organisationen sind gemeinschaftlich.

Gemeinsame Werte und Ziele leiten die Teilnahme an offenen Organisationen. Diese Werte – mehr noch als willkürliche geographische Orte oder hierarchische Positionen – helfen dabei, die Grenzen und Bedingungen der Organisation zu bestimmen. Die Grundwerte sind klar, aber auch Gegenstand ständiger Überarbeitung und Kritik und tragen dazu bei, die Bedingungen für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation zu definieren. In offenen Organisationen sieht die Gemeinschaft folgendermaßen aus: Gemeinsame Werte und Prinzipien, die Entscheidungs- und Beurteilungsprozesse beeinflussen, sind für die Mitglieder klar und deutlich erkennbar.

Die Menschen fühlen sich in der Lage und befähigt, sinnvolle Beiträge zur Zusammenarbeit zu leisten. Führungskräfte sind Mentoren für Andere und demonstrieren eine starke Rechenschaftspflicht gegenüber der Gruppe, indem sie gemeinsame Werte und Prinzipien modellieren und einhalten. Die Menschen haben eine gemeinsame Sprache und arbeiten zusammen, um sicherzustellen, dass Ideen nicht „in der Übersetzung verloren gehen“, und sie teilen gerne ihr Wissen und ihre Geschichten, um die Arbeit der Gruppe voranzubringen.

Ist „Offenheit“ ein neues Konzept und warum handeln jetzt nicht alle danach?

Viele der hier dargelegten Punkte die eine offene Organisation beschreiben sind nicht neu oder schon gar kein Geheimnis. Warum aber fällt es Organisationen so schwer, diese einleuchtend klingenden Prinzipien einzuhalten und zu verfolgen? Die Veränderungen die mit einer „Öffnung“ einhergehen, werden oft als Bedrohung wahrgenommen und stoßen auf Widerstand. Die meisten Unternehmen sind immer noch auf proprietärem und exklusivem Wissen aufgebaut. Betriebsgeheimnisse gelten nach wie vor als wichtiger als Kundenbindung und Vertrauen durch Offenheit.

Was ist also zu tun?

Für Organisationen ist es entscheidend, eine bewusste Strategie zu entwerfen und umzusetzen, die vor allem definiert, wie offen sie selbst sein möchte. Eine Analyse der bestehenden Möglichkeiten des Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung ist der erste Schritt. Diese Analyse kann später auch als Leitfaden dienen, wenn es darum geht, die konkreten Ziele zu formulieren, die mit einem höheren Maß an Offenheit erreicht werden sollen. Wichtig ist, dass eine Organisation ihre Stakeholder und insbesondere ihre Mitarbeiter während des gesamten Entscheidungsprozesses einbezieht. Danach erst sollte die Technik die zweite Stufe der Organisationsstrukturen und der beteiligten Menschen einnehmen und die Offenheit erhöhen. Anwendungen ändern sich schnell, deshalb sollte sich der Fokus stattdessen auf dem Informationsfluss und der Entscheidungskultur innerhalb der Organisation liegen.

 

Damian Paderta
Damian Paderta
Webgeograph & Digitalberater